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從現在開始,中國所有生意都值得這樣再做一遍

中業科技?2017-02-21 13:04?來源:未知?

2016年,傳統商業打了一場“升級戰”,掙扎未果。

2017年,這場戰役將成為“生存戰”,戰況會更加激烈!

事實上,近幾年傳統商業一直掙扎在這樣的態勢中:轉型就像去送死,不轉型就是在等死。

從020到互聯網+,再到互聯網思維,人們試圖從創新概念,尋求未來商業通路。但是這些創新概念并沒有觸及問題本身。

傳統商業問題究竟出在了哪里?看清了這個,其實就把握住了解決問題的方向,具體路徑也就漸漸清晰了。而且你會發現,中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

從現在開始,中國所有生意都值得這樣再做一遍!

作 者 | 廖永勝 水木然

來 源 | 正和島(ID:zhenghedao)

中國傳統商業正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是:商場、超市、零售,作為傳統商業的三大支柱,如今步履維艱,很多品牌如履薄冰,甚至九死一生。

從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨;從沃爾瑪、家樂福到樂購;從美邦、達芙妮、到百麗,甚至麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌,還有很多家裝、衛浴品牌,幾乎都遭遇了業績下滑和開始關店的悲慘命運。

就連引領新商業模式的快時尚品牌——ZARA,也關閉了它中國區最大的旗艦店(成都樂森購物中心),開店速度在放緩;H&M進入中國以來也開始首次下降;優衣庫的營業利潤與凈利潤也出現了雙雙下滑,2017年伊始就關閉了四家門店。這幾個后起之秀也難逃這一輪大洗牌,所謂的新模式或將成為歷史。

傳統商業鏈條上每一個環節都有難以承受之重

對于生產商(工廠)來說,用工成本越來越高,稅率負擔越來越重,而且隨著出口形勢的下行,很多都從出口轉內銷,導致國內競爭更加激烈,再加上很多工廠都是貼牌去生產,產品同質化嚴重,沒有附加值,利潤越來越低,工廠倒閉的越來越多。

對于品牌商來說,上下游三角債纏身,而且庫存居高不下、電商沖擊嚴重;利潤率也急劇下降,再加上屬于實體發展需要很大的資金投入,這讓資本市場望而生畏,于是越走路越窄。

從現在開始,中國所有生意都值得這樣再做一遍!

▲本文摘編自《新零售時代》,2017年6月,由機械工業出版社出版

對于百貨商城來說,他們對發展的認識還只停留在擴大營業面積、內部豪華裝修的層次上,然后經營成本大幅度上升,規模經濟效益遞減。再隨著品牌商的兵敗如山倒,撤柜比入駐的多,倒求品牌商的反向趨勢已經形成,各種裝修補貼和廣告補貼已經讓百貨業的業態成為雞肋,商場周邊街店與小型小商圈的開成更是雪上加霜。

對于代理商來說,他們只是商品流通的中間環節,受制于品牌商的各種政策,沒有發言權,他們手里大量的資金已堆積成貨,各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰略規劃同步也屢屢擱淺,可謂進退兩難。

對于終端店來說,房租和百貨商場的扣點居高不下,打折促銷已經成銷售必行之道,有折有賣,不折不賣,然后還得跟電商拼價格,在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。

總之,這就是傳統商業的現狀:每一個環節的老板都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。

當然,一部分人開始出來折騰新概念,從020到互聯網+,再到互聯網思維,結果都是曇花一現,折騰了一番還是回到了原點。

其實,我們之前的創新都是概念上的創新,根本沒有觸及問題的本身。

傳統商業問題究竟出在了哪里?

追溯一下上述環節,會發現“庫存”和“折扣”,是吞噬傳統商業的兩大黑洞。庫存導致低效率,折扣導致低利率,這兩者都是可以致命的,更何況疊加到了一起。

先來看看“庫存”是如何產生的?如圖:

這就是傳統產品的通路,是一種連鎖的大批發模式,每一個下游環節必須先花錢向上游環節拿貨,而且每一個環節拿貨的數量都是有要求的,因此產品不是賣給消費者的,而是先賣給了代理商,代理商再賣給了經銷商,最后才賣給了消費者。

這其實是一種自上而下式的攤派做法。但是產品的銷量是一定的,超出市場消化能力之外那部分產品就變成了庫存,層層分布在各個環節手里。

那么,“折扣”是怎么產生的呢?

庫存導致了資金回流與周期問題,各級為了甩掉自己手里的庫存,總會盡可能的給到下級更低的折扣。因此,降價是傳統商業最原始的訴求。

再比如,做大的代理商會拿渠道來威脅廠家,你必須降低折扣(比如按3.5折供貨)我才繼續拿貨,而做得半死不活的代理商,你不給他降低折扣就馬上關門了。

這種邏輯傳導到產品的價格上就導致價格戰,有折有賣,不折不賣,你低我更低。

而廠家為了保證自己的利潤,在降低折扣的同時,抬高了產品的標價(吊牌價),但是標價遠遠高于成交價,因此整個市場完全陷入了沒有章法的局面,混亂不堪。最重要的是:品牌價值也開始貶值。

所以,我們可以發現一個現象:國內的品牌,諸如李寧、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌積累多年的形象被“折扣”一招打敗。

這就是大批發時代的商品通路模式,已經瀕臨崩潰。

打響商業革命第一槍的就是電子商務,因為電商沒有渠道擠壓,實體店7折、8折可以出售的,它們能5折、6折就出售。

品牌商一看這樣下去就亂了,于是那些依靠實體店的品牌商,開始壓制電商的發展,堅決杜絕網銷。

然而此時商業的邏輯已經被互聯網改寫了,硬堵不如疏導,排擠不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白這個道理的。

解決問題的根本出發點在于:破除層層盤剝,消滅層層障礙

未來的商品應該直接從品牌商手里賣給消費者,然后從工廠到經銷商等各個環節再來分配自己的利潤,這里沒有供貨價,也沒有供貨折扣,而是由品牌商根據庫存的倉位,統一制定零售成交價。

這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權,而以前的連鎖經營模式諸如:直營、加盟、托管、聯營,或者在此基礎上的改良模式:保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式,都做不到這一步。(我會用另一篇文章詳細講述連鎖模式的演變)

解決問題的核心在于:未來要實現同款同價,破除層層批發,就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式,而三店合一的最核心問題就是:如何才能將加盟店直營化?

加盟店直營的核心在于,將終端(實體)店的資產和跟品價值聯動起來。

其實在實體店經營過程中,大家往往忽略了一個很重要的問題,那就是零售流水的價值。

什么是資產?能“確權”的部份才能稱得上資產。一個門店有什么東西可以“確權”呢?首先,門店的所有權是房東的;門店的經營權是承租人的。此外,門店還有一項資產,是收益權。收益權就是一個門店的營業流水。

把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化,就是把現有的門店收益權份額化以后,讓投資人投資,投資人只要參與門店的投資,就可以分取門店的收益權分配的部分收益,最典型的就是海瀾之家的模式。

因此,這就發揮了金融的杠桿作用,將實體店的收益權盤活。

這種方式同樣適用于其它行業。未來,每一個行業都必須發揮金融的作用。因為金融的本質是信用,我們把信用價值利用出來之后,產品流通的速率就會大大提高。

這個邏輯同樣適用于加盟店,我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保,形成現金與債權的雙授信,實現加盟商第一家店投入后,就可以借助銀行的循環授權獲得后續門店的投入資金。

當然,除此之外,我們還必須解決產品本身的附加值問題,那就是文化的力量,以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。

這就是未來的商業通路,也可以成為零售業的四個現代化:

01 直營店資產證券化:將所有門店零售額進行資產打包后,通過各大交易平臺進行發售,實現投資份額的流轉交易;

02 加盟店金融化:利用擔保資金和債券的雙授信不斷往前開店。

03 產品差異化:利用文化與跨界的軟資產元素,解決產品同質化與文化附加值不足的問題,展開差異化競爭;

04 電商眾籌化:以電商平臺為眾籌路徑,可以在平臺充值消費,這就回籠了產品生產資金,并形成流量入口,還能在三至五年內有效的鎖定電商平臺的消費用戶。

那么,如何布局一個品牌的“商品通路”呢?

首先,將所有門店零售總額的50%進行打包銷售,一次性拿回投資款。

其次,利用手中的投資款和加盟店的擔保資金,將加盟店收歸成直營店,并反承包給加盟商,將所有門店直營化,稱為合作直營。

2017年將是整個實體店(終端)最苦難的一年,也是最適合抄底收購的時機,我們可以在此時完成終端店的布局,同時為所有的單一門店配備網店、微店,進行三店合一的配套。

緊接著,每年可以打造些爆款,借助于文化和影視的大宣傳窗口,通過明星的粉絲效應引導爆款的產生并增加產品的厚度。

這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體,成為了“總公司——分公司”的關系,每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理,于是門店是大家一起合作的,管理機制完全按直營體系進行,品牌商統一定價、統一管理、統一調控貨品,然后與加盟商一同分享利潤。

此時商業的兩大致命問題“價格戰”和“庫存”也消失了。

1、庫存的消失。每家終端店根據銷售情況來配貨,貨物銷售情況每日通過云倉儲系統自動記錄,總部根據月度或者年度的匯總數據及時進行商品生產配送,這樣可以最大程度減少終端庫存。

2、折扣的消失。不管是網店、實體店還是微店,都一個價,這就從源頭杜絕串貨行為,所有產品按以往銷售情況劃分為暢銷款,平銷款和滯銷款來處理,暢銷款按原價賣,平銷款按活動價賣,滯留款按處理價賣,這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。

這就是零售的四個現代化,也是未來的“商品通路”。是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從松散的對接,變成一個緊密的銜接,反應會更快、摩擦會更少,協作更加高效。

從投入和產出比方面來講,四個現代化的結果如圖所示:

從現在開始,中國所有生意都值得這樣再做一遍!

這種“商業通路”的建設同樣適用于其它行業。

我們可以發現,未來公司做大的秘密只有一個,就是:平臺化。

平臺化的本質就是商業從“競爭”時代跨入到“大協作”時代。

因此,這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代。

有人悲觀,有人奮起。

悲觀的人認為中國開始做什么都不賺錢,因為所有商業邏輯都被推倒。

奮起的人看到了商業重組的希望,認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍!

所謂“無破則不立”,“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。

商業是這樣,社會也是這樣。

(本文僅代表作者個人的觀點)

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